摘    要：新校创建工作千头万绪，在处理事务工作的同时，管理团队应通过先进理念引领铸“校魂”、组织机构构建强“校基”，抓住学校创建过程中的关键事件，夯实学校发展的基础。

关键词：新建学校;学校建设;强基铸魂

随着城市化进程的不断加快，大量新建中小学不断投入使用。新校创建工作千头万绪，烦冗复杂，很容易让管理团队陷入具体事务中，从而错过新校健康发展的一些关键节点。

通常认为，计划、组织都是管理的基本职能。计划职能（Planning）指制订组织目标和发展的整体战略，以及实现这些目标的活动。组织职能（Organizing）指组织中形成相对固定的由谁决策、由谁执行、信息如何传递的基本结构。在组织中，计划职能是要明确“做什么”，组织职能则是明确“通过什么流程来做”。华东师范大学湖州实验中学是华东师范大学与湖州市战略合作计划的落地项目，是由华东师范大学直接管理、湖州市教育局直属的公办完全中学。筹建期间，在处理具体事务的同时，学校管理团队紧盯理念梳理和组织建构这桩大事，全力夯实学校发展的基础。

一、铸魂：用先进的理念定义学校

新校，如白纸，没有历史包袱，但也没有优良传承;新校教师，似星空，各有光芒，但只有聚在一处才能照亮天际。不同背景的教师汇聚一起，用什么来凝聚人心、指引发展？铸魂，即用先进的理念定义学校，用有效的形式形成共识。这是新校创建过程中最重要的任务之一，也是体现学校管理团队办学水平的重要指标之一。

（一）办学理念的确立

当前，学校的管理团队成员来自华东师范大学第二附属中学（以下简称“华东师大二附中”），华东师大二附中卓越教育的理念是历史积淀的成果，是时代发展不断演变的产物，这是否可以移植呢？经过学校管理团队的学习、调研和探讨，我们认为，2021年起航的华东师范大学湖州实验中学既要吸纳华东师范大学教育集团的成功经验，又要体现新时期对学校教育的新要求。于是，学校确定了校训：崇德向善，砺新越己。“崇德向善”是学校师生道德层面的追求，是立德树人教育方针在我校育人目标中的具体体现。“砺新越己”是学校师生发展层面的追求，是核心素养发展目标在我校育人目标中的特色呈现。在此基础上，我们相继提出了“抱朴守正，笃学敏行”的教风、“明德善学，越而胜己”的学风，从而构成学校的核心价值。在核心价值的指引下，我们描绘了毕业生形象：系统的学习者和健康的生长者。教师形象：专业人士。这是学校核心价值在学校师生身上的具体形象构建，从而将理念与师生进行有机联系，以体现学校作为师生生命成长场所的本质。为了实现这一形象（目标），我们提出了学校的使命：创设一所唤醒师生生长力的学校。学校的育人模式：生长力教育。至此，学校初步形成了核心办学理念体系，也就有了灵魂。

（二）办学理念的内化

每所学校都有自己的办学理念，但如果这套理念只停留在规划上、文字中，可能它就不是学校发展的灵魂。如何将我们的理念变成学校发展的“魂”？建校第一年是最重要的节点，聚焦理念的多种活动是载体，让师生从内心认可是关键。首先，在筹备期间，潜移默化地渗透学校价值理念。我们向还分散在各地的我校教师和潜在家长进行了一次“我心目中的好学校”主题征文，所有教师都提交了自认为好学校的10个标准。学校用词汇云图对标准进行了处理。这个过程，其实质就是凝聚共识的过程。从8月14日开始，全体教师就已经开始了培训，在这次培训中，除了华东师范大学教育集团的统一培训外，我们没有外请专家学者，将培训设计成了一次闭门培训，全体教师都是受培者，同时也是培训者。在筹备这次培训时，学校既给经验丰富的教师安排了讲座任务，也给了新登讲台的年轻人展示的机会，让年轻人在假期研究学习某一主题并进行汇报。这其实是想告诉所有教师，学习力是其职业生涯不可或缺的核心素养，我们要通过不断地学习成为不可替代的专业人士。为此，我们成立了“大夏成长书院”这一教师学习型组织，设置创新平台向师生发布课题、项目，在绩效考核中将教师的专业成长纳入指标。其次，在建校元年，大力强化学校价值理念。理念上墙，让价值体系固化有依托;制度保障，给价值体系落地以抓手;活动推进，使价值体系固化有载体;课程研究，促价值体系丰富有结果。最后，在一个相当长的时期内，面对不断加入学校教师队伍的新员工，强化、固化、优化和具体化学校的价值理念，让价值理念最终在学校生根发芽。当然，要让学生认同学校的办学理念并在学习中不断内化，也是需要多种形式的活动的。

二、强基：用有效的机制运转学校

组织机构的有效运转关系到新学校能否有效实现办学目标，更好地服务于为国育才。北京十一学校李希贵校长在谈学校运行时讲到，学校的运转能用结构解决的就不用制度，能用制度解决的就不用开会。在新校创建之初，根据学校的办学使命和宗旨，构建适合学校的有效运行机制，是创校团队必须完成的工作。

（一）建立向一线汇聚资源的组织架构

在学校，班级、年级是育人的一线，也是学校办学理念得以实现的关键。如何真正将资源汇聚一线，我们对学校的组织架构进行创新，构建了具有学校特色的组织架构。这一组织架构有5个基本部分组成（详见图1）。

战略高层。战略高层包括但不限于校级管理团队，我们会根据决策的内容将学校内部相关人员（中层干部、骨干教师）和其他人员（家长、学生等）纳入。学校的决策团队，会对学校发展的重大事项进行最终决策。学校构建了一个包括校级领导、教师、学生、家长等不同学校主体在内的决策组织，以便在形成合力的基础上，提高决策的科学性。

一线教师。一线教师包括全体教师，其主要职责是完成学校的教育教学任务，提升学校的育人质量。一线教师是学校办学宗旨、育人目标的具体落实者，也应是学校所有资源的积聚处。

中层管理者。中层管理者联结一线教师和战略高层，是落实战略高层决策的具体组织者。中层管理者通常是年级组长，是该年级教育教学工作的直接领导，对年级工作负责。

支持人员。支持人员是为一线服务的部门人员，他们从行政、后勤、教务、课程、德育等方面，为一线教师的教育教学工作提供全方位服务，学校传统意义上的教务处、学生处、科研处、总务处、行政办都属于此类人员。

研发平台。研发平台能为学校重要决策、重要活动提供创新支持，是战略决策层的“外脑”，助力学校的创新发展。我们通过组织相关人员，研究学校发展中所遇问题的解决方案。

基于这一组织架构的基本精神，我们设置了学校的关键职位（详见图2）。

（二）建立以服务为导向的行政管理模式

为了充分发挥上述组织架构将资源汇聚到一线的核心构想，学校探索构建以服务为导向的行政管理模式。这一模式的核心是服务对象评价，即逐步构建起向下的评价模式。如学校实行全员导师制，每位教师在教学的同时都要承担几个学生的成长导师工作，学生和家长是成长导师服务的对象。那么，对成长导师的工作评价，最有发言权的自然是学生和家长，如果将学生和家长的评价作为对成长导师工作的评价，那便能大大推进这一工作的落实。以此类推，教务主任的服务对象是谁呢？在我们的组织架构中，他最重要的服务对象应是年级组长。如果由年级组长评价教务主任的工作，那可能我们的教务主任就会改变简单的发命令、做检查的工作方式了，他一定会主动与年级组长沟通交流，帮助年级组长解决教育教学中的问题。

（三）建立以培养人才为特征的制度体系

好的制度能让普通人成为人才。学校提倡的核心价值、追求的理想状态，就应该通过好的制度去不断固化。设计制度同样是新学校机制建设中必不可少的环节，特别是评价制度，更是值得高度关注。

制度形成的过程就是形成共识的过程。利用新学校教职工相对少、普遍想做事的特征，学校通过不同形式，与教职工就学校的评价制度进行沟通交流。这个过程不可省，虽然可能会有不同声音，但这对于新学校来说，是形成共識的过程，也是管理团队与教师个体拉近距离的过程。因此，我们认为，新学校制度形成的过程本身就具有极大的价值。

叶圣陶先生说：“教育是农业而不是工业”，办学要慢工出细活。作为新学校，建校第一年有很多关键节点。强基铸魂，走好学校发展的第一步，可为学校可持续发展奠定坚实的基础。