在中国，学校遇到问题，通常会想到什么？

请专家来讲一次课。

请一个校长来分享经验。

请教育机构做一次诊断。

请专家进校，提出一套解决方案。

这些方式当然都有价值。

但我在英国观察学校教育和学校领导力发展的过程中，越来越明显地感受到一种不同的支持方式：

学校和校长，开始越来越重视 Coaching（教练）。

这让我开始重新思考一个问题：

校长真正需要的，究竟是一个“告诉他答案的专家”，还是一个能够陪伴他把问题想清楚的人？

英国学校真的在使用“教练”吗？

答案是肯定的。

而且值得注意的是，这已经不只是个别学校校长的个人选择，而是逐渐进入英国学校领导力专业发展的制度体系。

目前英国针对新任校长推出的 Early Headship Coaching Offer（早期校长教练支持计划），就是一个非常典型的例子。

这项由英国教育部支持的项目，面向担任校长前五年的学校领导者，为他们提供持续一年的个性化支持，其中明确包括 one-to-one coaching（一对一教练）、经验丰富校长的指导以及同行交流。

项目并不是简单告诉新校长：

“你应该这样管理学校。”

而是围绕校长正在面对的真实问题展开。

例如：

学校文化如何改变？

教师团队士气低怎么办？

教学质量不均衡怎么办？

如何处理学校改革中的阻力？

如何把自己在培训中学到的东西真正转化到自己的学校？

英国的相关项目甚至把这类问题称为学校领导者必须面对的 “persistent problems of school leadership”——学校领导中那些持续存在、复杂而且很难一次性解决的问题。

我觉得这个思路非常值得中国教育同行关注。

因为学校管理中，真正困难的问题，往往恰恰不是“不会做”，而是：

明明知道应该改变，却不知道从哪里开始。

校长为什么需要一个“教练”？

我在中国服务学校二十多年，越来越发现：

校长不缺知识，很多时候也不缺经验。

真正缺的，是一个可以让他停下来、安静下来、重新看见自己的空间。

校长每天面对的是无数具体事务：

教师管理、行政会议、上级要求、学生问题、课程建设、考试成绩、学校文化、学校发展、家长沟通、社会评价……

很多校长一天到晚都在“解决问题”。

但很少有人问他：

你为什么这样解决？

你真正想要的学校是什么？

这个问题的背后真正的问题是什么？

如果不受过去经验的限制，你还有没有另外一种选择？

你现在是在领导学校，还是被学校的事务牵着走？

这些问题，专家未必适合直接回答。

因为专家很容易根据自己的经验告诉校长：

“我以前的学校就是这么做的。”

“这个问题应该这样解决。”

“你可以建立一个这样的制度。”

这叫专家支持。

而 Coaching 的逻辑不同。

教练不是急着给答案，而是通过专业的倾听、提问、反馈和反思，帮助领导者看见问题、看见自己、看见可能性，然后形成自己的行动选择。

这两种方式没有谁取代谁。

专家可以提供知识。

顾问可以提供方案。

导师可以提供经验。

而教练更多做的是：

帮助一个已经拥有经验的人，释放他自己的判断力。

英国给我的一个重要启发：校长也需要“被支持”

这一点看起来很简单，但其实非常重要。

我们经常说：

教师需要成长。

学生需要成长。

中层干部需要成长。

但很多时候，我们默认：

校长已经是那个负责让别人成长的人。

所以校长应该培训教师、指导中层、带领团队、推动学校发展。

可是：

谁来支持校长？

英国目前的校长专业发展体系给出的答案之一，就是 Coaching。

英国的国家专业资格体系（NPQ）本身就是学校领导者专业发展的重要组成部分，而目前的 Early Headship Coaching Offer 进一步把 coaching 与校长实际工作结合起来。

甚至在面向更高层级学校领导者的 Executive Leadership NPQ 中，也已经提供 expert-led coaching。

这背后的教育逻辑其实非常值得思考：

一个组织要持续成长，首先需要让组织的领导者持续成长。

而领导者的成长，不应该只有“上课”。

还应该有：

实践——反思——对话——行动——再反思。

这恰恰是 Coaching 能够发挥作用的地方。

我尤其关注的，是“外部教练”

英国学校的 Coaching 还有一个值得我们注意的地方：

教练并不一定来自学校内部。

英国学校 Coaching 的研究和实践中，既有校内领导者担任教练，也存在 external coach（外部教练）。相关研究还发现，一些接受 Coaching 的学校领导者更倾向于由不是自己直接上级的人担任教练，因为这样更容易减少绩效考核关系对对话的影响。(Ambition Institute)

这个细节非常有意思。

因为校长在学校里已经拥有最高的行政权力，但这并不意味着他拥有一个可以完全放松、完全坦诚表达的空间。

恰恰相反。

职位越高，有时候越孤独。

校长不能把所有真实的困惑告诉老师。

不能把所有管理压力告诉家长。

也不方便把所有问题告诉自己的中层干部。

有些事情甚至不适合告诉上级。

于是，一个独立、专业、保密的外部教练，就可能成为一个非常特殊的存在。

他不是来检查校长的。

不是来评价校长的。

也不是来替校长做决定的。

而是给校长一个空间：

可以把问题摊开，可以重新思考，可以暂时不做“正确答案”的人。

从“专家进校”到“教练陪伴”，可能是学校支持方式的一次变化

我并不认为中国学校过去的“专家进校”有什么问题。

恰恰相反。

中国教育经过几十年的发展，已经形成了非常丰富的专家资源。

学校文化、课程改革、课堂教学、学校治理、教育评价……很多领域都有大量专业人士。

问题可能在于：

专家给完方案以后，谁陪学校继续往前走？

一场讲座结束了。

一个方案交付了。

一份报告完成了。

但学校真正的改变，往往才刚刚开始。

文化怎么落地？

团队怎么形成共识？

校长自己有没有真正改变？

中层干部有没有真正理解？

教师为什么抵触？

原来制定的战略为什么执行不下去？

这些问题不是一份方案可以解决的。

所以我越来越认同一种思路：

学校发展不能只有“输入专家”，还需要“激活内部”。

专家把知识带进来。

教练把学校自身的智慧激活出来。

英国的 Coaching，也不只是“陪校长聊天”

这里需要特别澄清一个误解。

Coaching 不是聊天。

更不是心理安慰。

真正专业的 Coaching，有清晰的方法论、专业伦理和对话结构。

国际教练联合会（ICF）对教练专业实践有系统的能力框架，包括建立信任与安全、保持教练状态、积极倾听、激发觉察、促进客户成长等。

它和传统培训最大的区别之一，是：

教练不是把自己的答案塞给你，而是帮助你产生自己的答案。

英国的学校领导力项目中，也越来越强调把 Coaching 与真实学校问题结合起来。

例如新任校长的 Coaching，会围绕自己学校正在面对的具体挑战展开，而不是进行脱离实际的“领导力理论学习”。(Ambition Institute)

这其实非常符合成人学习的规律：

真正重要的学习，往往发生在真实问题之中。

从校长教练，到教师教练：英国正在形成一种“Coaching Culture”

更值得关注的是，英国学校中的 Coaching 并不只发生在校长层面。

在教师专业发展领域，Instructional Coaching（教学教练）也已经形成比较成熟的实践。

相关英国教育研究与实践显示，学校会通过持续观察、反馈、目标设定和练习等方式支持教师专业成长；一些学校已经把 Coaching 作为教师持续专业发展的重要组成部分。(Ambition Institute)

也就是说：

Coaching 正在从一种“帮助个别人的技术”，逐渐变成一种组织文化。

校长接受 Coaching。

中层接受 Coaching。

教师接受 Coaching。

同伴之间也可以形成 Peer Coaching。

最后改变的，就不只是某一个人的能力，而可能是：

一所学校面对问题的方式。

从“谁告诉我答案？”

逐渐转向：

“我们能不能一起把问题想清楚？”

这可能才是 Coaching 最有价值的地方。

中国学校为什么尤其值得关注？

我认为，中国学校未来对 Coaching 的需求可能会越来越大。

因为今天的中国校长，面对的已经不是简单的“把学校管好”。

他们需要面对：

学校文化重塑、教师职业倦怠、组织变革、团队治理、课程创新、学校品牌、家校社关系、集团化办学以及教育评价变化……

这些问题越来越复杂。

而越复杂的问题，越不能依赖一个专家给出一个标准答案。

因为：

每一所学校都是不同的。

一所百年老校和一所新建学校不同。

公办学校和民办学校不同。

普通学校和特色学校不同。

集团校总部和分校不同。

即使两个学校面对的都是“教师团队问题”，背后的原因也可能完全不同。

所以，未来的学校支持，可能需要从：

“给学校一个答案”

逐渐走向：

“帮助学校找到自己的答案。”

我越来越相信：好的教练，不是替学校改变，而是帮助学校产生改变

这是我自己在过去几年做学校支持过程中越来越深的一点体会。

学校文化不能设计完就结束。

战略不能写完就结束。

校长培训也不能学完就结束。

真正困难的是：

理念如何变成行动？

行动如何变成习惯？

习惯如何变成文化？

而这个过程中，真正需要改变的不是一张方案，而是一个个具体的人。

校长需要改变。

管理团队需要改变。

教师需要改变。

组织关系需要改变。

所以我现在越来越倾向于把自己的工作理解为：

不是替学校设计一个答案，而是陪学校走一段寻找答案的路。

这也是我近年来在学校文化、学校战略与校长领导力工作之外，越来越重视 ICF 教练体系的原因，也是我推出“教练式学校文化设计”、“教练式校长”工作坊的初衷之一。

写在最后

英国教育给我的一个启发是：

学校越复杂，越需要专业支持；而专业支持未必意味着“有人告诉你应该怎么做”。

有时候，真正高级的支持，是给一个人足够好的空间，让他重新看见自己、看见团队、看见问题，也看见新的可能性。

今天的中国学校，也许正在进入这样一个阶段：

我们已经不再缺少“知道答案的人”。

我们真正需要的，可能是更多能够陪伴校长思考、激发团队智慧、推动组织改变的人。

从“专家进校”，到“教练陪伴”。

从“给方案”，到“促觉察”。

从“告诉学校怎么改变”，到：

“帮助学校找到属于自己的改变之路。”

这或许是我在英国观察学校领导力发展时，一个越来越强烈的感受。

而我也相信：

未来的学校，不仅需要优秀的校长，也需要支持校长持续成长的专业生态。（北京敬文教育研究院 刘海滨）

参考资料

1. UK Department for Education / Ambition Institute，Early Headship Coaching Offer，2026。

2. Ambition Institute，National Professional Qualifications (NPQs)。

3. Ambition Institute，Incremental Coaching in Schools 研究报告。

4. Ambition Institute，How an Early Headship Coaching Offer can inspire culture change，案例：大曼彻斯特 Bolton 地区 Masefield Primary School。

5. Education Endowment Foundation（EEF），关于学校专业协作、教学教练及学校改进的相关研究。